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décembre 06, 2018

Cluster touristique au Maroc : A quand l’émergence ?

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«Se réunir est un début, Rester ensemble est un progrès,

Travailler ensemble est la réussite »

Henry Ford.

C’est au début des années 90 que se situe l’émergence des clusters, grâce essentiellement aux travaux de Michael Porter[1], d'abord dans les pays industrialisés et ensuite dans les pays émergents et en voie de développement.

En dépit, des nombreuses critiques théoriques sur le flou qui entoure le concept de cluster, les praticiens et les décideurs se sont rapidement emparés de ce concept, d’abord dans le domaine de l’industrie et des technologies, ensuite dans celui des services.

Le  concept de cluster industriel, ayant pour objectif la mise en commun des savoir-faire, dont découlerai la création des synergies dans un domaine quelconque pour l’atteinte d’un avantage compétitif, a permis le développement d’une manière significative du secteur industriel. D’ailleurs le cluster est perçu aujourd’hui comme un outil porteur de dynamisme et de développement économique local. Par son caractère opératoire, il est présenté comme le moyen de relancer la croissance sur des bases locales, ce que Katz qualifie de « the new cluster moment»[2].

Le développement du tourisme, dans les destinations touristiques, doit être  un axe majeur d'une stratégie de développement régional plus générique, mais généralement l'effet peut être partiellement limité, car les complémentarités ne sont pas faciles à mettre en place. Une vision plus large est nécessaire pour développer le tourisme de manière plus systémique en tant que moteur du développement régional, ou national, en interaction avec d'autres secteurs et industries. Autrement dit, une politique de clusters pourra éventuellement mettre en place un cluster de tourisme favorisant l’atteinte de l’objectif escompté.

Certains pays développés, tels que l’Espagne et la France, ont réalisé une concrétisation de l’application  du concept de cluster industriel au secteur touristique[3]. Dans ce sens, l’exemple du cluster touristique GOazen permet d’analyser la mise en place et le développement de stratégies cluster.

GOazen opte pour une politique de développement touristique au Pays Basque qui a pour objectif la fortification de la compétitivité économique du secteur en prévenant les mutations du tourisme en termes de marché, de défis écologiques, de nouvelles demandes, etc… La contribution à une destination de qualité en consolidant et professionnalisant l’offre et la participation pour un développement touristique durable et respectueux des valeurs, de la culture et du territoire basque.

Pour ce faire, les promoteurs (Chambre de Commerce et filières d’entreprises touristiques) du cluster GOazen ont souhaité, à travers lui:

  • Faire un repérage de nouvelles coopérations entres les entreprises qui appartiennent aux différentes filières;
  • Orienter les actions et les outils vers une panoplie d’axes, à savoir les ressources humaines, marketing, innovation et interaction avec les politiques publiques;
  • Etablir une veille économique et propager les informations vers les entreprises du secteur touristique;
  • Jouer le rôle d’interlocuteur et de partenaire des élus locaux en charge du développement économique du Pays Basque et des organismes support à l’activité touristique, notamment l’Office de tourisme et Comité départemental du Tourisme, les Ecoles et les Universités, la Banque du tourisme du Crédit Agricole….

Il est à noter que l’instauration de Goazen a permis la naissance de différents dispositifs qui sont:

  • un groupement d’employeurs du tourisme pérennisé regroupant 50 entreprises qui mutualisent des emplois non stratégiques: femmes de chambre, webmaster, jardinier etc.
  • le déploiement d’une charte territoriale pour assurer un développement touristique équilibré, raisonné et responsable (démarche RSE territorialisée)
  • une mutualisation des achats non stratégiques pour faire des économies tout en privilégiant les achats locaux
  • l’organisation de journées « je visite mon pays basque» pour permettre aux habitants de devenir prescripteurs de l’offre touristique auprès de leurs proches
  • un plan de formations collectives ayant abouti à la mise en œuvre de plus de 70 sessions de formation à coût zéro pour les entreprises (prises en charge par l’État).
  • la mise en place d’un lieu d’échanges « barter » qui facilite les échanges non monétisés de biens et de services entre entreprises (facturation par compensation)
  • l’organisation de rencontres entre les professionnels : réalisation de plusieurs forums annuels
  • l’écho des avis des professionnels vers les institutionnels, sur des sujets structurants territoriaux[4].

L’expérience « Goazen » représente une réussite pour la région du pays Basque vue les retombées positives sur le tourisme et l’économie de la région.

 Au Maroc, la promotion d’une politique de cluster touristique ne se perçoit que faiblement dans  les politiques destinées à  l’innovation en matière de Technologies de l’Information et de la Communication (TIC). C’est à partir de 2011 qu’une panoplie de clusters ont été maintenus dans le cadre de l’Initiative Maroc Innovation, notamment le Maroc Numeric Cluster, MNC ( (Morocco Microelectronics cluster) CE3M des clusters industriels, (cluster électronique, mécatronique et mécanique du Maroc), OTT (Océanpôle Tan Tan), C2TM (Cluster des textiles Techniques du Maroc), MENARA (Marrakech Exclusivity Networks for Advanced Research on Art’s Living), AHP (Agadir Haliopôle), EMC (Efficacité Energétique des Matériaux de Construction), CISE-Maroc (Cluster Industriel pour les Services Environnementaux), MDC (Moroccan Denim Cluster).

Les tentatives timides et rares des acteurs du tourisme dans la création d’un cluster touristique au Maroc, renseignent quelque part sur la fragilité de ce tissu et la divergence d’objectifs existante entre ces acteurs. Cette réalité devrait interpeller les pouvoirs publics, afin qu’ils orientent leurs stratégies vers l‘encouragement des synergies et le regroupement des professionnels du tourisme avec d’autres secteurs, surtout que la politique touristique actuelle, qui vise l’appui technique et financier PME et TPE, s’est avéré insuffisante[5]

En d’autre terme, le Maroc a besoin de s’adosser à un tissu d’entreprises touristiques et non touristiques (les universités, les musées, les boites d’évènementiels, le transport public, les associations culturelles et sportives etc.), modernes, structurées et professionnelles, capables de relever des défis qualitatifs importants et de délivrer une offre de services complète alignée aux standards internationaux et accompagnant les nouveaux besoins du monde touristique notamment en termes d’animations, d’innovations et d’activités de loisirs.

En effet, l’implication des autres secteurs donnerait éventuellement cette complémentarité qui manque aux produits touristiques actuels, tout en assurant un verrouillage qualitatif des services à offrir aux touristes. Et par conséquent, la réussite de l’expérience touristique.

La concrétisation d’un tel projet au Maroc dépendra de plusieurs aspects que nous pouvons citer :

  • L’identité du cluster devra être dirigée vers le tourisme ;
  • La compréhension approfondie, par les membres, de la philosophie et des modalités de fonctionnement du cluster ;
  • La mutualisation et la fusion des efforts pour la création d’un produit complet impliquant tous les membres touristiques et non touristiques du cluster
  • L’unification des objectifs pour la réalisation d’une relation « win-win » entre membres
  • La gouvernance bâtie sur la bonne gestion interne et la symétrie d’information au sein du cluster
  • Le développement de la lisibilité interne et de la visibilité externe du cluster,
  • L’implication des autorités gouvernementales pour un appui financier, technique et un cadrage de l’activité du cluster et rendre ce dernier, un dispositif parmi d’autres permettant à la réalisation des stratégies nationales de développement du tourisme marocain.

Commencer par une expérience pilote, au sein d’une région touristique restreinte, permettra de sélectionner un minimum de membres,  qui auront un maximum d’apports et de valeur ajoutée à fournir au cluster et à ses membres, ainsi que d’avoir un impact positif sur son rendement et son bon fonctionnement.

 

[2] Muro M. et Katz B., 2010, « The new ‘cluster moment’ : how regional innovation clusters can foster the next economy », The Brookings, Metropolitan Policy Programm, September , 2010, disponible sur : http://www.brookings.edu/~/media/Files/rc/papers/2010/0921_clusters_muro_katz/0921_clusters_muro_katz.pdf

[3] Cas de « GOazen » et de « Clùster Turismo de Galicia ».

[4] Rapport OCDE 2017

[5] Le programme « Rénovotel » lancé en 2009 dont l’impact était  plus au moins anodin et le programme « moussanada syaha » qui a été laissé à l’abondant

 

 

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